CS deveria ouvir o Financeiro
como usar insight$ para estruturar Customer Success
✌Olá, sou Lui von Holleben, autor do livro “Estruturando Customer Success”.
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Para meu livro de CS, peguei a opinião de 30 profissionais de ponta.
Um foi o Douglas Balena, ex-Diretor Financeiro na RD Station e Co-founder na MySide.
A diferença foi: o depoimento dele foi tão bom que não consegui escolher trechos. Foi na íntegra.
E presenteio vocês com este trecho do meu livro que visito e revisito bastante. Com vocês, palavras de Douglas sobre a grande contribuição estratégica que o Financeiro pode trazer à Customer Success:
Como financeiro influencia na estrutura do time de CS?
O Financeiro pode ajudar a empresa a entender, da melhor forma possível, qual deve ser a estrutura de um time de CS que realmente entrega sucesso e, ao mesmo tempo, gera métricas saudáveis de LTV no médio e longo prazo.
Alguma reflexões:
📶 Volume de CSMs não é sinônimo de sucesso
Não necessariamente o melhor modelo para entregar sucesso ao cliente é ter mais pessoas ou mesmo ter um time de funcionários mais seniores/caros.
É necessário tentar compreender o nível "ideal" de senioridade e ratio (razão) de CS por clientes que é mais aderente ao modelo de negócio. O ganho marginal de ter mais investimento em pessoas cai rapidamente e, em determinado momento, pode gerar perdas.
Ou seja, é como contratar mais pessoas (sejam mais seniores ou não) → e suas métricas de sucesso começam a ser impactadas negativamente 😔
A grande contradição está no fato de que muitas coisas que determinam o sucesso são simplesmente impossíveis de serem realizadas por pessoas, mas sim dependem de um bom Produto, UX, e demais interações sem dependência de humanos.
🎯 CSM centralizando tudo não escala
À medida que a empresa cresce, é difícil ter uma pessoa que serve como ponto de referência para tudo.
Ou seja, aqui surgem níveis e especificidades de Suporte; Suporte Financeiro (relacionado a cobranças, por exemplo); e outras figuras que podem ajudar no sucesso do cliente além do CS.
Entender como esse modelo de ratio (razão) de CS por clientes, foco da equipe de produto, papel das áreas de vendas, nível de senioridade da equipe, dentre outros, é fundamental para compreender qual o nível "correto" de COGS (custo dos bens vendidos) que não será necessariamente o mais barato, mas que trará, no médio e longo prazo, as melhores métricas de sucesso e, consequentemente, de LTV.
Time de Customer Success deve ter variável?
O Financeiro deve dar todo apoio possível para definir um modelo de compensation (variável, bônus, etc.) ideal para o time.
Diferente do setor de Vendas, não existe consenso em CS de quais são os melhores princípios de compensation, por exemplo:
A remuneração deve ser componentes variáveis?
Se sim, qual percentual?
Qual peridiocidade do pagamento?
Quais métricas devem definir a remuneração?
Faz sentido incluir Upsell ou Cross Sell na remuneração?
O pagamento deve ser via comissionamento, premiação ou bonus?
Como deve ser o modelo de contribuidores individuais e líderes?
Faz sentido ter métricas compartilhadas em um mesmo time?
Esse é um tema difícil! Em CS, acredito na remuneração totalmente fixa por 2 motivos:
1.Métricas em CS são facilmente hackeadas pelo time e é difícil enxergar isso no curto prazo
2.Sucesso do Cliente é algo que normalmente só pode ser mensurado com precisão com alguns meses de atraso
Mas sei que é um tema complexo e que depende de alguns fatores. Se uma Startup em fase inicial (early stage) precisa ter velocidade e achou um modelo interessante de remuneração variável, pode testar isso até ter um modelo de longo prazo, por exemplo.
Além disso, há o que Líderes de CS não vêem mas o Financeiro vê, por exemplo:
Enquanto que para um Líder de CS, um mês com métricas de retenção ruins pode significar algo péssimo, o Financeiro pode ter um olhar mais cético para resultados, se fazendo perguntas como:
Os clientes que cancelaram tinham potencial futuro?
Um nível alto de churn em 1 mês, e baixo em 2 meses é aceitável para o momento financeiro da empresa?
Vale a pena pagar X reais a mais para ter um retorno Y nas métricas?
Qual o limite de custo que podemos ter se as métricas de remuneração variável forem atingidas?
Há um exemplo clássico onde o setor de CS pode ter todas as métricas de remuneração baseadas em componentes preditivos, como Adoção e Touchpoints (interações), por exemplo.
Mas… o que fazer se por 6 meses seguidos todas essas métricas forem atingidas mas as de Retenção e Upsell não? Você verá no demonstrativo de resultado um aumento do custo de Customer Success e uma queda proporcional de receita.
Como explicar isso?
Conclusão
Concluindo, o setor Financeiro deve se envolver de forma ativa no modelo de capacidade e remuneração (compensation) de todas as áreas, mas em CS a visão Financeira do “todo” da empresa faz toda a diferença.
Conteúdos legais 🎧
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Meu podcast com Diego Azevedo: “O Lado Difícil…”:
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sucesso e até a próxima.