Há uns 5 anos atrás percebi que os “grandes” do mercado tech estavam no Twitter.
Twittar, pra esse povo ocupado, parece mais fácil e agilizado. Percebi que as boas discussões ocorriam primeiro lá.
Na época, entrei no perfil do Eric Santos (RD Station) e segui todos os perfis que ele seguia. Foi meio stalker mas economizou bastante tempo. Obrigado, Eric.
“Tenho Twitter (X) mas é cheio de gatinhos fofos, BBB, e vídeo cassetadas” você pode clamar. Desde que você treine o algoritmo para só ver o que quer, ele vai lhe recomendando melhores perfis e discussões. E se você quer continuar curtindo gatinhos fofos em paralelo, tudo bem também.
Anyway, um dos ótimos perfis brasileiros que sigo é o Rodrigo Fernandes. Não conheci ele presencialmente - ainda. Algum dia o encontrarei para tomar um café com pão de queijo mineiro.
O Rodrigo é especialista em estratégias e finanças no mundo digital, CFO na Pingback e professor na Fundação Dom Cabral - e seu conteúdo de extrema qualidade e boas provocações tem repercutido bastante.
Adicione ele no Linkedin aqui e siga no X, aqui.
No artigo de hoje da minha News, basicamente juntei 5 “twittadas” (não existe verbo melhor rs) dele que julguei serem relevantes. Afinal:
Customer Success que não se aventura no universo Financeiro, nunca será estratégico.
Com vocês, Rodrigo em suas próprias palavras:
#1 modelagem de clientes ativos
“Digamos que você tenha um SaaS e esteja fechando o ano de 2023 com um total de 1,5k assinantes com a meta de fechar o ano de 2024 com 2k assinantes.
Já que você tem essa meta, me diga quantos clientes você precisaria adquirir em 2024 a fim de chegar onde você gostaria de chegar.
Se você tiver pensado nesse problema por mais de 30 segundos, certamente já percebeu que você precisa fazer algo melhor que a subtração entre um número e o outro.
Afinal, impostos, morte e... churn estão entre as poucas certezas desta vida. Mas então? Você não sabe quantas vendas você precisa fazer para chegar no seu objetivo? Lamento informar, mas então seu planejamento de vendas não passa de um chute.
Essa questão não é complexa, mas precisa ser feita com cuidado. Primeiro, você precisa de um modelo de retenção de clientes. Idealmente, você precisa usar um modelo como o sBG.
Para simplificar, você pode usar um modelo geométrico mesmo -- ou seja, considerar que você perde x% dos seus clientes por mês.
Depois, você precisa de um modelo de aquisição de clientes. Você pode extrapolar a sua curva de aquisição de clientes dos últimos tempos, mas pode trabalhar com números baseados no seu planejamento também. Ou seja, com base no seu CAC e na sua capacidade de investimento, você pode prever a quantidade de clientes a serem adquiridos, sem necessariamente levar em conta a tendência anterior. Agora só falta você fazer a consolidação desses dois modelos:
De fato, a única forma que você tem para criar uma modelagem do crescimento da sua base de usuários é desenvolvendo um modelo como este.
Como fazer isso na prática? A lógica é exatamente essa aí que eu acabei de explicar, mas eu sei... o que você queria mesmo é uma planilha com tudo isso pronto para você.
#2 de product centricity para customer centricity
“São raras as empresas que efetivamente fizeram uma mudança de mentalidade do foco em produtos para o foco em clientes.
↳ Sua empresa é composta por um portfolio de clientes (que podem optar por comprar um ou outro produto) e não por um portfolio de produtos.
↳ Esse portfolio de clientes (muito mais que o portfolio de produtos) precisa ser gerenciado a fim de gerar valor para o negócio.
↳ Essa gestão é feita por meio da criação e oferta de uma proposta de valor diferenciada para algum segmento de clientes.
Entre várias outras coisas, um negócio centrado no cliente precisa:
↳ Ter um responsável claro por cada cliente ou segmento de clientes e pelo lucro a ser gerado por eles.
↳ Ter estratégias para compreender estes clientes e tratá-los de forma diferente. Além da mudança na forma de pensar, há alguns desafios para que isso possa ser feito.
↳ Dados: Digamos que a sua empresa tenha 5 produtos e 10.000 clientes. De fato, é bem mais fácil organizar as informações com base nos produtos. Com as ferramentas atuais, essa mudança não é trivial, mas também não é tão difícil sim.
↳ Relações de Poder: Se a centralidade sai do produto e vai para o cliente, naturalmente algumas pessoas perdem poder e outras ganham mais poder. Sendo mais claro, o executivos responsáveis por produtos ou plataformas irão necessariamente perder algum poder.
↳ Pensamento de Curto Prazo: Esse tipo de mudança não vai trazer resultados de curto prazo. Aliás, pode até piorar os resultados, pela necessidade de investimento.
Porém, em um momento em que está ficando cada vez mais difícil se diferenciar, você terá uma vantagem relevante (e de longo prazo) com relação à concorrência.”
#3 a relação entre segmentação e customer centricity
“Centralidade no cliente não diz respeito à forma de se tratar "o cliente".
Na verdade, a centralidade no cliente parte justamente do fato de que não existe um grupo uniforme que possa ser denominado de "o cliente". Se perguntado de forma explícita, nenhum gestor vai ter dúvidas em afirmar que há diferenças enormes entre cada um dos seus clientes.
Mas na hora de tomar qualquer decisão, a figura mítica do "cliente" é imediatamente trazida de volta e qualquer diferença entre os clientes volta a ser solenemente ignorada.
A base da centralidade no cliente está em não perder de vista essa heterogeneidade que existe entre os clientes, e ter uma ideia geral do valor de cada um dos tipos de cliente. O uso de NPS, técnicas de CX, etc não fazem o menor sentido se não estiver dentro do contexto que foi colocado acima.”
#4 sobre relação CS e Vendas
“Cada cliente possui uma qualidade intrínseca, chamada “customer goodness” por alguns autores.
Quem pode fazer um esforço para obter clientes de maior qualidade é obviamente, o pessoal de vendas e marketing. Mas nada é fácil. No esforço de pegar peixe grande, o pescador/vendedor acaba pegando peixe pequeno também.
Ah, então você resolveu usar arpão para pegar só peixe grande? Boa sorte em obter escala no seu trabalho. Pois bem. Fácil ou não, o fato é que esse desafio está totalmente nas mãos de marketing e vendas.
Pescaram uma piaba? Infelizmente, não há nada que CS possa fazer quanto a isso. Aliás, é recomendável que não faça mesmo, senão a equipe desperdiçará tempo e dinheiro.
Pescaram um salmão dos grandes? CS não precisa fazer nada. É mais fácil esse cliente ajudar a empresa do que dar trabalho. O trabalho do CS pode gerar (muito) valor justamente nesses graus intermediários de qualidade.
Para os piores clientes, o CS pode criar estratégias simples e baratas para retenção. (Se custo de retenção for próximo de zero, clientes de baixo potencial também devem ser retidos)
Para os clientes de potencial mais alto, CS precisa encontrar formas de gerar cross-sell e upsell.
Mas como saber a diferença entre um e outro cliente?
A gente poderia conversar horas sobre esse assunto. Para empresas com grau de maturidade mais alto, existem ferramentas excepcionais para esse tipo de análise.
Mas existe também uma ferramenta bem simples e com um nível de eficiência bastante considerável. Café. Quero dizer, uma boa conversa —regada a café, é claro. A cerveja fica para mais tarde.
Customer Success precisa deixar claro para vendas e marketing quais são as sinalizações de que um cliente tem muito ou pouco potencial. Esses sinais podem ser os mais variados possíveis.
Tem uma grife por aí que logo marca como alto potencial todo cliente que compre uma camiseta de R$300. Essas equipes precisam sempre fazer uma boa DR. Afinal, é impossível o CS fazer um bom trabalho se vendas e marketing não entregarem clientes de alto potencial.
Mas também não dá para marketing e vendas fazerem um bom trabalho se CS não explicarem para eles o que caracteriza esse tal cliente de alto potencial.”
#5 clientes de alto valor
“Entre um cliente antigo e um cliente em processo de aquisição, quem deve obter as melhores condições? Nenhum dos dois.
Na verdade, a condição diferenciada deveria ir mesmo é para os clientes de alto valor. Esse perfil de cliente existe tanto dentro da sua base quanto (provavelmente até mais) fora dela.
De fato, o que muda entre um cliente da base e um ainda não adquirido é o nível de certeza, afinal para o cliente atual você sempre terá mais dados.
Mas entre um cliente que seja aproximadamente valioso e outro que seja exatamente ruim, não tenha dúvidas em ficar sempre com o primeiro.”
Conteúdos legais 🎧
que participei:
Trello: Centralizei todos os livros que li no Kindle (da pandemia até hoje) neste Trello aberto. Clicando no card, você cai num link para as melhores frases de cada livro.
que gostei:
Podcast: Gina Gotthilf no Lenny’s Podcast. Em tempos de George Santos, é muito bom ouvir a Gina e como ela representa o Brasil na terra do tio Sam com tantos cases (Duolingo, agora Latitud) e qualidade. (ps: Lenny’s é um dos mais respeitados Podcasts Tech nos EUA).
Filme: “The Greatest Beer Run Ever” (Apple TV). Sou fascinado por todo tipo de conteúdo sobre a Guerra do Vietnã (e Indochina). Fiquei impressionado, para mim uma espécie de “Good Morning Vietnam” - só que baseado em fatos reais com uma aula de atuação de Zac Efron.
Podcast: Rodrigo Baer no Venture Fellows Podcast. Sempre relevante, especialmente quando traz a ideia de um “Due Dilligence Reverso” por parte do empreendedor ao analisar o Fundo (ou do líder ao analisar a empresa interessada em contratá-lo).
Podcast: Guilherme Bonifácio e Eduardo Baer também no Venture Fellows Podcast contando a trajetória do iFood. Muito bom.
Leitura: Andrea Minardi, que foi minha prof. no Insper, com “O papel das finanças sustentáveis na transição verde”. Ela trouxe em uma revista da USP a lógica, desafios e tendências do investimento ESG, bem relevante.
obrigado por ler até aqui, não esqueça de compartilhar:
se você ainda não assina, deixe seu melhor e-mail e passe a receber essa news 2x por mês:
ah, também estou por aqui:
📖 meu livro “Estruturando Customer Success”
sucesso e até a próxima.